La légende
Dans certains grimoires de la gestion de projet, comme le célèbre PMBoK (Project Management Book Of Knowledge), on mentionne l'arme ultime de la gestion de projet: la gestion de la valeur acquise (ou earned value management en anglais).
Cette arme y est décrite comme bardée de signes cabalistiques inaccessibles aux profanes: CBTP, CRTE, BCWS, VA, ACWP, EAC etc.
Elle serait si puissante qu'elle fournirait, au chef de projet qui la possède, le pouvoir ultime: une vision globale et complète du projet.
En 15 ans d'expérience dans le conseil en Informatique, j'ai bien vu des choses approchant la description qu'on trouve dans les livres mais rien de bien probant. Cela restait une sorte de légende, dont certains avaient entendu parler mais que personne n'avait vraiment vue.
Préambule sur la valeur acquise
La gestion de la valeur acquise est une technique définissant des indicateurs standards pour suivre un projet dans sa globalité (avancement, coûts et délais). Elle fournit un rapport d'avancement sous 2 formes: un diagramme et un tableau avec une dizaine d'indicateurs aux noms barbares (CBTP, CRTE...).
C'est un formidable outil de communication, surtout en comité de pilotage. Notamment, le diagramme de la valeur acquise permet de connaître le statut d'un projet simplement en comparant des positions de courbes. En plus des traditionnels retards et écarts, ce diagramme montre la performance du projet. Par exemple, que penser d'un projet en avance et en surcoût ? Il est possible que tout aille bien ou qu'au contraire qu'on surconsomme comme une voiture qui roule à 130 au lieu de rouler à 90.
Peut-être utilisez-vous un rapport d'avancement avec des indicateurs semblables. L'intérêt de la valeur acquise est d'être "le standard", avec tous les avantages que ça procure. Cette technique a été créée il y a 50 ans par la DOD (le département de la défense américain) pour suivre ses projets pharaoniques de construction de missiles.
La quête commence
J'ai commencé à chercher parmi les outils existants s'il n'en existait pas un qui pourrait fournir les indicateurs demandés. J'ai alors vite déchanté. Certains ont en théorie la fonctionnalité mais je les ai trouvés en pratique inutilisables. Je reconnais que je ne les ai pas tous testés, notamment parce que je me suis limité à un coût raisonnable du logiciel.
Quant à calculer les indicateurs par une feuille de calcul, leurs complexités dépassent largement mes compétences de création de formules dans un tableur. Comme certains, sans doute, j'ai abandonné.
Le problème est que, quand vous avez une dizaine de projets à gérer en parallèle, un tel outil vous manque forcément. Vous naviguez tant bien que mal dans le brouillard et vous vous dîtes: si seulement j'avais un rapport d'avancement comme celui de la valeur acquise.
La genèse du Project Manager Assistant
Si on repose le problème d'obtenir ces fameux indicateurs, il faut 3 choses:
- un plan projet bien défini et assez stable
- récolter toutes les données nécessaires avec une bonne qualité
- faire tous les calculs
On comprend alors la difficulté d'obtenir les fameux indicateurs. En effet, le manquement au point 1 est la première cause d'échec des projets informatiques. Le point 2 nécessite quant à lui généralement de nombreuses ressources et a donc un coût rédhibitoire. Le calcul n'est pas un problème, sauf si on travaille dans un tableur.
Donc pour obtenir les indicateurs voulus, il faut aller plus loin que la traditionnelle planification de tâches pour répondre au point 1 et automatiser la récolte d'information pour répondre au point 2.
De ce constat est venue l'idée de créer un nouvel outil avec une nouvelle approche: le Project Manager Assistant.
Enfin la lumière
 
Pour gérer le projet de développement du Project Manager Assistant, on a utilisé ... le Project Manager Assistant, bien sûr!
Au début, il a fallu travailler sur la définition du plan projet et la récolte des données. Cela a pris quelques mois pendant lesquels on avançait dans le brouillard. On savait qu'on progressait mais pas vraiment où on était.
Puis un jour est venue l'heure des développements des rapports de la valeur acquise. La quête touchait à son terme. Et enfin on a vu la lumière. C'est comme si tout d'un coup l'écran s'était allumé. On n'était plus dans le brouillard, on savait où on était et à quelle vitesse on progressait, et ceci en temps réel. Cela nous a permis de revoir nos plans et de coller plus à la réalité.
Mais la quête n'est pas finie
Cette quête de la valeur acquise nous a donné envie d'aller plus loin, beaucoup plus loin, avec toujours plus d'indicateurs.
Notre prochaine quête sera le niveau 5 du CMMI, c'est à dire l'amélioration permanente, une sorte d'arche d'alliance avec la performance.
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